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Decrecimiento del pueblo corporativo Atenquique y su declinación económica y ambiental

José G. Vargas Hernández

Resumos

Este trabajo tiene como objetivo analizar el proceso de desarrollo de Atenquique, un pueblo corporativo, y cómo estos cambios afectaron el modo de vida y el bienestar de sus habitantes. Este trabajo se enfoca al análisis de los efectos que la transferencia de propiedad de una compañía papelera paraestatal a una propiedad privada corporativa que ha tenido en la declinación ambiental y económica en Atenquique. Esta transferencia fue el resultado de los procesos de globalización económica que se están llevando a cabo, después de un boom industrial de la compañía papelera durante la segunda mitad del último siglo. El trabajo también se enfoca en cómo los empleados de esta compañía productora de papel viven y cómo han sido afectados por la globalización y cómo se sienten acerca de los nuevos dueños corporativos de la industria papelera. La metodología usada fue descriptiva y exploratoria. Se tomó una muestra de cuarenta trabajadores de la compañía que vivieron en Atenquique para una entrevista. Después de ser habitado el pueblo de Atenquique se desarrolló en términos de población, sociedad y economía. De otra forma la Compañía Industrial de Atenquique creció durante el período cuando fue una propiedad del Estado Mexicano. Después de la privatización de la compañía, el pueblo empezó de declinar y a encogerse en las tres variables arriba mencionadas. El impacto en el desarrollo ambiental y económico ha iniciado el encogimiento y la declinación de Atenquique y las ciudades y pueblos que le rodean.

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1. Introducción

1El desarrollo regional afecta en diferentes formas el modo de vida y el bienestar de las personas que viven ahí. Atenquique es un pueblo corporativo productor de papel y madera y fue fundado como una de las primeras industrias de enclave en la región Sur de Jalisco, esperando efectos positivos en el desarrollo económico regional. Atenquique construyó su propio pueblo-compañía dando una casa para cada trabajador, empleado o administrador donde sus familias vivieron y quienes dejaban cada fin de semana para visitar a sus parientes en las ciudades y pueblos cercanos (Gabayet, 1988). Atenquique es un pueblo industrial más nuevo localizado en un área peligrosa cerca de los volcanes de Colima.

2Durante los años de la década de los noventa del siglo pasado en México, se inicia un período de restructuración en las compañías papeleras, un proceso que ha sido caracterizado por grandes compañías de propiedad corporativa consolidándose para ser más grandes, más verticalmente integradas, transnacionales, menos diversificadas y ligeras. Estos cambios y desarrollos fueron iniciados debido a las tendencias a largo plazo hacia los procesos de globalización económica. En tanto que los procesos de globalización económica continúan, sus efectos en las comunidades locales son inciertos para las percepciones de sus residentes (Brady and Wallace 2000:91). La competencia global y la movilidad del capital han cambiado el incentivo de los nuevos dueños corporativos por las preocupaciones en los asuntos de las comunidades (Miller, 2006).

3Una compañía privada de productos forestales basada en México, en la década pasada compró la fábrica de papel en Atenquique, una pequeña comunidad en la región Sur del Estado de Jalisco. Cuando la compañía papelera fue fundada era propiedad del Estado y había financieramente apoyado la habitación, escuelas y otras actividades de la comunidad para los empleados y los trabajadores. Una corporación privada, Grupo Durango, compró la compañía papelera Atenquique propiedad del Estado  y después de transferir la propiedad, los empleados han desconfiado y temido de los nuevos dueños corporativos. Esta desconfianza de los empleados apoya la mayor parte de la literatura que reporta los efectos de los procesos de globalización económica enfocándose en la privatización de las compañías que son propiedad del Estado.

4Se ha dicho que en Atenquique los habitantes se acostumbraron a vivir como una gran familia. Las reuniones familiares se caracterizaron por un ambiente cálido de amistad, el espíritu de solidaridad en el trabajo y la afinidad de aspiraciones. Esta unificación y fraternidad de Atenquique fue apoyada por la Compañía Industrial de Atenquique, una fábrica papelera, y proveyó a la pequeña población con la infraestructura adecuada, edificios e instalaciones para promover la vida junto con los trabajadores y sus familias. Es por esta razón que la Compañía tuvo restaurantes, teatro - salón de cine, casinos y salas de lectura. Para promover la participación de los deportes entre los residentes de Atenquique la compañía ofreció albercas, campos de juego para futbol, basquetbol, gimnasios, etc. (Medina Enríquez, 1988).

5Para desarrollar las relaciones sociales entre la población, la compañía apoyó la formación de clubes con membrecía para los trabajadores, empleados y sus familia para participar en concursos y certámenes de oratoria, poesía, conferencias y funciones teatrales. Escritores famosos, poetas e intelectuales atendieron los festivales culturales así como el desarrollo de conciertos de música. Los empleados y los trabajadores formaron el Mariachi Atenquique quienes acostumbraban tocar cada domingo por la noche en el centro del poblado y junto con las escuelas de danza recibían el apoyo de la Compañía Papelera. En suma, en Atenquique se llevaba a cabo una intensa vida social y cultural como parte de una mejor calidad de vida. Fueron los tiempos cuando el desarrollo económico y ambiental de Atenquique estaba a la alza. Un buen recuento del desarrollo de Atenquique es dado por Gabayet (1988) a través de los cambios económicos, productivos y comerciales, así como políticos y socioculturales.

6La Compañía Industrial de Atenquique fue una de las ventanillas o aparadores donde la emergencia de las instituciones económicas estructuradas bajo el dominante paradigma ideológico  del Estado Revolucionario Mexicano estaba preocupada por el bienestar de los empleados, trabajadores y todos los grupos de interés. De hecho, la compañía fue una empresa pública y propiedad del Estado y estaba relacionada con la creación de fuentes de empleo y bienestar para las generaciones pos revolucionarias de mexicanos que vivían en le Región Sur del Estado de Jalisco. Solo esta región del Sur concentra 78 por ciento de la producción forestal y de madera en el Estado de Jalisco (Mollenhauer, 1998). Sin embargo, los procesos de globalización económica han resultado en la privatización de la Compañía Industrial de Atenquique causando la declinación del desarrollo económico y ambiental de Atenquique y sus alrededores en la región Sur de Jalisco.

7Este trabajo se orienta a analizar los procesos de desarrollo de Atenquique, un pueblo corporativo, y cómo estos cambios han afectado el modo de vida y el bienestar de sus habitantes. En las siguientes páginas, se describen los materiales y los métodos usados en el diseño de la investigación para continuar con la contextualización del establecimiento para servir como marco de referencia de la localización geográfica, una breve historia del pueblo corporativo Atenquique y una historia corta de la firma. Después de todo, los resultados de la investigación se presentan seguidos de una discusión del análisis económico y ambiental de la situación. Finalmente, se hacen algunas recomendaciones y se siguieren algunas implicaciones de políticas.

2. Materiales y métodos

8La metodología usada fue descriptiva y explicativa. Una muestra de 40 trabajadores de la compañía que vivieron en Atenquique fueron elegidos para una entrevista. Esta muestra representó el 3% del total de la fuerza laboral en el tiempo en que la firma fue una empresa propiedad del Estado mexicano y el 9% de la fuerza laboral actual, después de haber sido privatizada. Las entrevistas fueron conducidas  en dos diferentes periodos de tiempo: 10 de ellas se condujeron en Diciembre del 2008 y 30 entrevistas se efectuaron en Agosto del 2009. Los criterios de selección para elegir a los trabajadores para ser entrevistados tuvieron que llenar los requerimientos de que ellos habían trabajado en la compañía y vivido en el pueblo de Atenquique durante el periodo de tiempo en que la firma  fue propiedad del Estado.

9Sin embargo, a pesar de que se prefirió que los mismos 40 trabajadores entrevistados todavía vivieran después de la privatización de la firma en el pueblo de Atenquique, fue imposible satisfacer este requerimiento porque la mayoría de ellos tuvieron que devolver sus casas a la compañía y abandonaron el pueblo. Las entrevistas se condujeron en privado donde los trabajadores fueron abordados fuera de los terrenos e instalaciones de la compañía.  Se entregó a cada trabajador un guión escrito de la entrevista para su llenado, a pesar de que algunos de ellos prefirieron contestar oralmente y las respuestas fueron grabadas y se tomaron notas escritas de la entrevista. Las respuestas fueron analizadas tomando en consideración la similitud de respuestas alineadas a los diferentes temas. El guión de la entrevista tenía cinco grandes preguntas: 1) Desde cuando ha vivido en Atenquique?, 2) Desde cuando Usted ha trabajado en Atenquique?, 3) Cuales son los cambios más importantes que Usted ha experimentado en Atenquique? 4) Cuáles son los cambios más importantes laborales que ha tenido en su trabajo? Y 5) Cómo le han afectado estos cambios laborales?

3. Localización del pueblo de Atenquique

10La población de Atenquique (19°32'N 103°30'W), está localizada en el Sur del Estado de Jalisco (Ver figura 1, abajo) en la parte oriente al pie de los volcanes de Colima, a 1030 metros arriba del nivel del mar. El precipicio o barranca de Atenquique es 24 kilómetros de largo localizado en el banco Este del volcán Nevado de Colima y junto con otras barrancas, Los Plátanos y Arroyo Seco forman la cuenca de Atenquique. La cuenca de Atenquique tiene la apariencia de un largo túnel con orientación Oeste-Este uniéndose al Río Tuxpan. Atenquique está localizado a 11.3 kilómetros de Tuxpan, la cabecera municipal del mismo nombre, en la carretera libre 54 de México, como se puede apreciar en la figura 1, mapa de Atenquique y pueblos circunvecinos.

11El volcán de Colima es un volcán decadente y el más activo de México. Actualmente se está acercando a su fase climática y puede ocurrir una erupción mayor en la siguiente década. Los flujos de los derrames volcánicos es probable que ocurran en los dos drenajes mayores al Este y Oeste del volcán, el Río Tuxpan y el Río Armería respectivamente. Como el más grande pueblo productor de madera, Atenquique está en alto riesgo por moderar sus grandes deslaves de residuos volcánicos mojados porque está cerca del volcán y al fondo de un cañón profundo (Saucedo Girón, Hernández Hernández y Macías Vázquez, S.f.)

Mapa de Atenquique y áreas vecinales

4. Breve historia del pueblo corporativo de Atenquique

12Atenquique fe el sitio de batalla en 1958. Antes de la construcción de la industria productora de papel, la villa solamente tenía 50 habitantes  y fue conocido como un lugar de campamento. La Villa de Atenquique fue fundada en 1946 como la consecuencia del desarrollo de una empresa fabricante de papel denominada Compañía Industrial de Atenquique, S.A. (CIDASA) como un punto estratégico para capturar el agua de los dos ríos: el de Atenquique y el de Tuxpan  los cuales son vitales para la industria. La principal conexión ferroviaria pasa a través del pueblo.

13La Compañía Industrial de Atenquique fue inaugurada en Octubre de 1946 y llega a ser la más larga en la Región Sur de Jalisco. Inmediatamente después del establecimiento de la Compañía, Atenquique tuvo una población de más de 4, 000 habitantes, considerando la inmigración de los trabajadores y sus familias provenientes de las regiones y estados vecinos. Desde entonces, la fuerza de trabajo ha viajado desde los pueblos y ciudades vecinas y se sustenta en la compañía como su principal empleador.

14Los habitantes avecindados en Atenquique recuerdan las contingencias por las que han pasado como una comunidad. El 16 de Octubre de 1955 inició con una tormenta fuerte que duró tres días y causó una serie de flujos de lodazales y desechos de malezas los cuales devastaron casi toda la Villa de Atenquique. De pronto surgió una devastadora inundación formada por un flujo de residuos valcaniclásticos en las laderas orientales del Volcán Nevado de Colima y con las inundaciones surgidas más temprano formada en el Arroyo Seco, Las barrancas de Los plátanos y Dos Volcanes se conjuntaron con el mayor flujo en la Barranca de Atenquique en una catastrófica ola de 8-9 metros de altura causando la muerte de más de 23 personas, la destrucción  parcial del pueblo y pérdidas de alrededor de 13 millones de pesos, más o menos un millón de dólares a la empresa papelera y a las instalaciones de la compañía. (Saucedo, Macías, Sarocchi, Bursik and Rupp, 2008)

15La tormenta también causó una fuerte corriente con inundaciones provenientes del Río Atenquique y derrumbes de las laderas de la barranca, que dieron por resultado la muerte de diez personas y destruyeron la iglesia, una escuela, varios negocios y tiendas, edificaciones y alrededor de 20 casas. La tormenta también afectó la planta industrial y mató a 23 personas. Las inundaciones dejaron desolación y afectaron las operaciones de la compañía papelera por dos meses, la vía del tren y otros caminos se truncaron y los daños materiales fueron estimados en diez mil millones de pesos de ese tiempo. El asunto fue la ladera de la barranca de alta inclinación que se colapsó cerca de la villa. Este evento catastrófico forzó la creación de nuevos planes para Atenquique (Redacción Del Sur, 2005). Los residentes de Atenquique ayudaron a reparar los daños causados por las inundaciones y derrumbes a la Compañía de Atenquique.

16A pesar de estas contingencias, después de la instalación de la compañía productora de papel en Atenquique, la población se duplicó en solo 20 años de 1950 a 1970, consolidándose a sí misma como un polo de desarrollo con atracción regional. Sin embargo, el último censo y conteo de población y hogares (INEGI, 1995, 2000, 2005) muestra una tendencia hacia una declinación en la población (Tabla 1).

Tabla 1.Población de Atenquique

ATENQUIQUE

1990

1995

2000

2005

Total de la población

1645

1237

1143

849

Hombres

 

622

562

423

Mujeres

 

615

581

426

Total de hogares

 

301

291

227

Total de hogares habitados

 

301

291

231

Fuente: Tabla elaborada basada con datos de  INEGI (1995, 2000, 2005), Censos y Conteos de Población y Vivienda).

17En los noventas había más de 301 hogares con una población total de 1, 645. En el 2000 había 291 casas con una población de 1, 143. El último censo solamente contó 231 casas y 849 habitantes. Una declinación de la población de las casas habitación se obtiene de estos datos. Esta declinación en la población se observa en las localidades cercanas. La tabla 2 lista las más grandes localidades del total de 82 existentes en la municipalidad de Túxpan.

Tabla 2. Población para los años 1990 y 1995 en las principales localidades de la Municipalidad de Túxpan

  • 1 Datos de PueblosAmerica.com (2010)

Nombre de las localidades

Población (Años/habitantes)

1990

1995

2005

Túxpan

25,895

26,219

 

Atenquique

1,645

1,237

8491

La Higuera

1,479

1,410

 

San Juan Espanatica (El Pueblito)

908

792

 

Pozo Santo

868

 

 

Platanar

 

582

 

Fuente: INEGI (2000).

18Para el caso de Atenquique, se pudo determinar que había 1,645 habitantes en 1990 mientras que solamente había 1,237 in 1995, marcando una tendencia a la declinación en la población. Ahora Atenquique es el hogar de 849 habitantes de los cuales el 59 por ciento son adultos. Si se comparan  los datos de la población que atendía a la escuela en 1988 y la población que atendía escuela en 2007, último año para el que se tienen datos oficiales de población de Atenquique, los resultados son:

Tabla 3. Población de Atenquique

Año

Población atendiendo educación

Población total

1988

750

3700

2007

139

310

 

-611

-3390

Fuente: Estimaciones propias después de contar y tomar un censo.

19La cantidad media de años de quienes atienden la escuela es de 9.27. Hay todavía 28 personas quienes no escriben o leen y cuatro individuos que son de origen indígena y quienes hablan la lengua indígena (México Facts, 2010)

5. Historia de la Compañía.

20A pesar de que el área del Nevado de Colima fue declarado “zona protegida en 1934 y considerada como parquet nacional en los tiempos del Presidente Lázaro Cárdenas, el decreto fue modificado dos años más tarde en 1936 para dar oportunidad a la compañía de Atenquique para explotar el bosque. La Reforma Agraria de la tierra implementada en México durante los años 30 y 40 dio parcelas de tierra comunal que dan lugar a los ejidos, a los campesinos pobres denominados ejidatarios, de tierras que fueron expropiadas de dueños privados que poseían grandes extensiones de tierras y bienes raíces, generalmente llamadas haciendas. A fin de explotar su tierra, los ejidatarios limpiaron los bosques y nivelaron los terrenos mediante la tala irracional de grandes superficies de bosques.

21Los grandes dueños de tierras del Sur de Jalisco que controlaban los bosques, no solamente de los Volcanes de Colima, sino también de las montañas de Sierra del Tigre, El Halo y la Leona organizaron la empresa Unión Forestal de Jalisco y Colima en 1940 para mantener control de los recursos forestales y proteger los bosques de posibles riesgos.

22El 26 de Noviembre de 1940, fue modificado el decreto nuevamente y el 7 de Septiembre de 1941, se fundó la Compañía Industrial de Atenquique, S.A. (CIDASA) para tomar ventaja de los recursos forestales en el Sur de Jalisco. El decreto estableció la concesión para la explotación forestal en el Sur de Jalisco por 50 años en favor de CIDASA para la elaboración de celulosas químicas, pastas mecánicas, papel, fibras sintéticas y diversos materiales plásticos. La concesión fue dada a la Compañía Industrial de Atenquique S. A. (CIDASA) para explotar más de un millón de hectáreas de los bosques regionales en 16

23Desde entonces, CIDASA operaba como un monopsonio regional porque fijaba sus propios precios, cancelando las oportunidades a los dueños de los bosques para vender su producción en el mercado abierto (CUCBA, 1998). La compañía manufacturera de papel CIDASA (Compañía Industrial de Atenquique, Sociedad Anónima) en Atenquique fue creada por inversionistas locales y promovida por un militar Alemán. El gobierno federal mexicano otorgó un millón y ochenta mil hectáreas in concesión libre para la explotación durante los siguientes 50 años. Esta extensión representa el 1.7 % del total de los bosques en todo el territorio mexicano.

24Los primeros mayores esfuerzos centralizados del Estado para la explotación forestal fueron las Unidades Industriales de Explotación Forestal (UIEF). También fue el primer intento para cultivar los bosques mexicanos para el desarrollo industrial nacional. La primera UIEF se estableció en Atenquique en 1941. La UIEF limitó los derechos de las comunidades y dio autoridad al gobierno sobre la explotación de los bosques (Barton Bray and Merino-Pérez, 2002). Griffiths (1958) argumenta que fue una expropiación parcial basada en el Artículo 27 de la Constitución Mexicana. La Compañía Industrial de Atenquique (CIDASA) fue una empresa papelera que fue propiedad del Estado.  La Compañía fue creada para satisfacer la demanda de papel kraft, para promover la industrialización de México y para crear oportunidades de empleo para los mexicanos.

25Desde el inicio, la Compañía no fue creada para obtener ganancias y se ha beneficiado por los incentives fiscales. La compañía diversificó sus actividades productivas en un conglomerado integrado por la explotación de la madera, la extracción de celulosa y la manufactura de empaque. CIDASA fue establecida en 1945 con fondos con fondos públicos y privados. El 22 de marzo de 1945, fue creada una unidad de explotación forestal industrial en favor de CIDASA con una concesión para explotar la Madera en una superficie de 225,000 hectáreas. Esta área fue distribuida en 17 municipalidades en la Región Sur de Jalisco, con una producción anual que variaba entre el 60 y 70 por ciento de la producción global del Estado. El 27 de marzo de 1945, la Unidad Industrial de Explotación Forestal (UIEF) fue creada por decreto para consolidar el control de los bosques adoptando un régimen legal. En 1945, la Dirección Técnica Forestal fue creada con los empleados pagados por CIDASA. Por lo tanto, la organización  en cargo de la supervisión Técnica de la explotación estaba en la nómina de la compañía que explotaba los bosques.  Entre 1946 y 1948, se efectuó el Primer Inventario Forestal denominado Proyecto General de Ordenamiento.

26Hubo una crisis mundial del papel en 1954 que benefició la expansión de CIDASA; como resultado de la explotación forestal fue consolidad como la principal actividad económica dado su potencial y la magnitud. En 1963 y 64, la planta de CIDASA fue modernizada y ampliada. Entre 1964 y 1068, dio inicio el Segundo Inventario Forestal. Una consecuencia inmediata de estos acuerdos fue que se aceleró la explotación de los recursos forestales. Para 1969, la modernización de la planta ya estaba consolidada incorporando nuevas técnicas y procesos.

27En 1971, CIDASA llegó a ser una empresa propiedad del Estado debido a sus problemas financieros. En 1972, CIDASA llegó a ser una empresa propiedad del Estado debido a sus problemas financieros. En 1972, otro decreto amplió los usos de la explotación de madera por la Unidad Industrial de Explotación Forestal de Atenquique (UIEFA) de celulosa, papel cartón y papel a madera, triplay, cartón de madera y otros productos.  Una planta manufacturera de triplay se instaló a pesar de que los oyameles, una variedad de árbol, eran escasos después de una explotación severa.

28Las relaciones entre los residentes de las municipalidades vecinas, más específicamente entre las ciudades de Tuxpan y de Cd. Guzmán fueron consideradas como una comunión de familiares porque la compañía fue al decir de todos, “La herencia de nuestros padres” Los salarios generales oscilaban entre 150 y 160 pesos por día, a pesar de que algunos trabajadores ganaron más de 300 pesos por día (30 US Dólares) justificada por la alta productividad y las calificaciones personales. En general, los salarios y los beneficios laborales se consideraban altos para el mismo tipo de trabajo.  Considerados estos salarios a valor presente, los sueldos y salarios que pagaba CIDASA eran altos en comparación a trabajos similares en otras empresas. Empleados y trabajadores  eran contratados y recibían el mismo incremento salarial después de ser negociado entre el sindicato y la administración.

29La rotación del empleo fue baja debido al hecho debido al hecho de que la antigüedad era importante como lo era el concepto de lograr la pensión. El Sindicato era una delegación de la poderosa Confederación de trabajadores Mexicanos (CTM) y siguieron un patrón tradicional de liderazgo caracterizado como una gerontocracia sindicalista formada por un grupo élite de personas siempre conectada con la administración de la firma.

30La Compañía fue un imperio económico en la Región Sur de Jalisco porque usó los recursos concedidos por decreto que pertenecían a los ejidatarios dueños de un derecho para explotar una parcela de terreno y de los pequeños propietarios. Chambille (1983) examina el estado de los recursos forestales en el Sur de Jalisco y describe la extracción de la madera y los procesos de industrialización y delinea los principales conflictos que surge entre la interacción de los diferentes actores. Debido al monopolio práctico de la explotación de los recursos naturales de CIDASA, los dueños de los bosques, pequeñas propiedades, ejidos y comunidades han tenido una participación mínima en las decisiones acerca del uso y la administración de los bosques.

31Después de la crisis económica y financiera de 1982, la política económica trató el problema mediante el desmantelamiento gradual del Estado, vendiendo y privatizando las empresas públicas, fusionando, transfiriendo, cancelando y negociando las compañías mayores y dejando fuera del sector propiedad del Estado las compañías menores. Sin embargo, a pesar de la crisis económica de de 1982, CIDASA estaba trabajando con números negros y obteniendo utilidades (Gabayet, 1988) a pesar de que el estado mexicano estaba todavía quebrado y necesitaba dinero en efectivo para repagar sus deudas. En abril de 1986 fue puesta en venta a inversionistas privados.

32La transformación de GIDUSA en una de las más grandes empresas integrando compañías de empaque y forestales empezó en 1987, cuando fueron compradas cerca del 75 por ciento de las compañías que pertenecían al consorcio estatal Grupo Industrial Atenquique, S.A. de C. V., ahora nombrada envases y empaques, del gobierno federal y de Nacional Financiera (NAFINSA). Las remanentes acciones fueron compradas en 1996. Después del final de la exclusiva concesión a la Compañía Industrial de Atenquique en 1990, la compañía fue vendida al  ‘Grupo Industrial Durango’, S.A. de C.V. (GIDUSA) que pertenece a la familia Rincón Arredondo. Inmediatamente después de la adquisición de CIDASA por GIDUSA, el líder de la unión de trabajadores declaró que mostraban disposición para estar listos para el diálogo con los nuevos dueños y para mejorar sus condiciones laborales y económicas (El Occidental, 1987).

33En 1992, la operación del Grupo Durango en Atenquique abrió una planta de contenedores corrugados en Cd. Guzmán y en Tuhitlán. Cartón para contenedores y papel industrial, producidos en la fábrica de Atenquique incluyen cartón liso y corrugado medio, usado en la producción de contenedores corrugados (Reference for Business, 2010).

34Después de la terminación de la concesión, la explotación de las ´pareas forestales que había para 1995 ha pasado por cambios drásticos en la distribución de la producción de madera. Mientras que en 1994, 57 por ciento fue celulosa y solamente el 34 por ciento fue para la madera, para 1996, la producción cambia drásticamente siendo la producción de celulosa 23 por ciento y la producción de madera el 68 por ciento (Mollenhuer, 1998). En 1997, la Compañía Industrial de Atenquique estableció plantaciones de pino y administra comisiones de tierra primariamente para la producción de fibra (Steed and Willhite, 2006).

35Atenquique es poseída por una gran compañía de papel y pulpa, GIDUSA que administra plantas de papel, molinos de pulpa, concesiones y propietaria de tierra en México y en Estados Unidos. GIDUSA fue fundada en 1980 y ha sido solamente el productor que ha integrado verticalmente la totalidad del proceso productiva de papel cartón y empaque de la explotación de la madera, celulosa, papel manufacturado y productos. La firma proveyó el 65 por ciento de cartón de empaque utilizado por el sector exportador mexicano, 80 por ciento del empaque mexicano utilizado por el sector de la maquila y el 40 por ciento del empaque consumido en el país. GIDUSA es la mayor compañía de Madera y el mayor manufacturero de papel de estraza (papel café) y cartón de empaque en Latino América. También es dueño de 26 plantas manufactureras en México y 5 más en Estados Unidos. Actualmente, la Compañía Industrial de Atenquique es una de las subsidiarias del Grupo Industrial Durango.

36Grupo Durango también posee ‘Productora e Importadora de Papel’ (PIPSA), que controla 90 por ciento del papel usado en los periódicos en el mercado nacional. En 1998, el Banco Mexicano de Comercio Exterior (Bancomext)  otorgó 80 millones de dólares a GIDUSA a fin de pagar sus deudas a los bancos después de comprar PIPSA. El gobierno mexicano remitió sus deudas para la adquisición de PIPSA, a pesar de que fue vendida a la mitad de su valor real (Proceso, 1999).

37Sin embargo, en Enero del 2001 se inició un conflicto laboral. El Sindicato Nacional de Trabajadores Revolucionarios de EUZKADI (SNTRE) planeó unirse a los trabajadores de la planta de papel de Atenquique el 26 o 27 de Enero en Túxpan, de tal forma que juntos en un movimiento común, había dicho el Secretario general del SNTRE (Pérez Vega, 2001). La desconfianza de la Compañía por la fuerza de trabajo se inició en la tercera semana de Abril del 2001, cuando 97 trabajadores de un total de 650 fueron despedidos porque se rescindieron sus contratos sin razón alguna y más tarde cuando 30 trabajadores  perdieron sus trabajos. El 21 de abril del 2001, después de que la Compañía paró la producción para dar mantenimiento a la planta, declaró que no era competitiva. Desde ese momento, los trabajadores se declararon en huelga fuera de las facilidades de la compañía esperando una solución al conflicto (Rivera, 2001).

38La firma cerró sus operaciones el 26 de abril del 2001, despidiendo a empleados y trabajadores. La Compañía de papel Kraft declaró que cerraba debido a un incremento de los costos de producción, y más específicamente a los incrementos en los costos laborales. Después de medio siglo de operaciones, la Compañía Industrial de Atenquique cerró sus puertas debido a los altos costos de operación por lo cual debido a los incrementos en los costos de mano de obra según se declaró, 900 empleados perdieron sus trabajos. Trascendió que la Compañía había tomado y sacado el equipo y maquinaria fuera de la planta lo cual a su vez motivó la intensificación de las protestas de los trabajadores.  (Milenio, 2001).

39En realidad hubo dos diferentes versiones de por qué la compañía cerró: Los trabajadores argumentaron que la ambición de los accionistas y administradores del Grupo Durango fue la principal causa. La estrategia del sindicato fue evitar el cierre definitivo de la planta.

40Por su parte, la Compañía argumentó que el contrato colectivo de trabajo tradicional firmado 55 años antes con un agregado de cláusulas benevolentes que beneficiaron a los empleados y trabajadores como resultado de las negociaciones entre el sindicato de los trabajadores y los representantes del Estado mexicano y de la Compañía fue la causa de su cierre. Además, se argumentó que los altos costos de trabajo fueron el resultado de la falta de flexibilidad al cambio de la cultura laboral. Los nuevos dueños de la Compañía privatizada argumentaron que Atenquique tuvo el más viejo y el menos competitivo contrato laboral incluyendo cláusulas, términos y beneficios difíciles para entender (Milenio, 200l) en una economía de alta competitividad y fronteras abiertas a las importaciones.

41Por lo tanto, el origen del conflicto fue eliminar el contrato colectivo y contratar personal bajo un nuevo esquema de condiciones laborales diseñadas para bajar los altos costos. Sin embargo, la Compañía aceptó que el principal problema fue la edad de los trabajadores que eran más viejos y mayores de los 35 años de edad. La amenaza fue relocalizar la planta en un lugar donde la Compañía pudiera lograr mayor rentabilidad. El mensaje fue claro: Suspender los contratos laborales que amenazaban los principios de la eficiencia productiva. El cierre de Atenquique significó que los derechos laborales logrados en medio siglo serían nulificados por la administración y el despido de 650 trabajadores sindicalizados, 120 empleados de confianza y 130 trabajadores eventuales. El contrato colectivo estableció un límite a la producción diaria de 240 toneladas de papel, sin embargo al tiempo anterior a la huelga, la producción fue de más de 350 toneladas de papel.

42Durante la visita del gobernador del Estado de Jalisco a Tamazula de Gordiano, una ciudad vecina a Atenquique, Guillermo Legarreta González, y el Secretario General del Sindicato Nacional de la Industria Papelera expuso la situación de los trabajadores en GIDUSA y el Gobernador ofreció apoyo para solucionar el conflicto (Comunicación Social, 2001). Durante el conflicto laboral, el Presidente Municipal de Tuxpan, Tranqilino Rúa Laureano, afirmó que los trabajadores tuvieron su apoyo moral para encontrar una forma de solucionar el conflicto.

43El 16 de mayo del 2001, el Diputado local Ramón León Morales emitió un punto de acuerdo a la Comisión permanente del Congreso que fue tornado a la Comisión de Trabajo y Bienestar Social. El mandato de este punto de acuerdo fue encontrar una solución para mantener la fuente de trabajo con respeto a los derechos contractuales laborales de trabajadores y empleados.

44Sin embargo, después de varios mítines entre los administradores y los empleados para establecer una cantidad a ser pagada como liquidación a los trabajadores despedidos, no se alcanzó el acuerdo. Después de que la planta de papel GIDUSA había cerrado y todos los trabajadores y empleados despedidos, se anunció que la Secretaría de Promoción Económica del Gobierno del Estado de Jalisco sostendría programas de reactivación económica para crear empleo en el Sur de Jalisco (Gobierno del Estado de Jalisco, 2004).

45En las reuniones llevadas a cabo entre el Secretario del Trabajo, los líderes del Sindicato de trabajadores y los representantes del pueblo de Atenquique, la Compañía aceptó pagar el mantenimiento de los servicios primarios como los beneficios disfrutados por la población y que fueron proporcionados por la Compañía. También acordaron revisar el contrato colectivo para establecer los beneficios a los trabajadores  a fin de reducir los costos de la producción del papel. La compañía también acordó firmar un nuevo contrato para volver a contratar a todos los empleados de la Compañía. La Compañía y los trabajadores aceptaron el compromiso, sin embargo, más tarde, la Compañía decidió no aceptarlo.

46El Secretario del Trabajo tuvo que intervenir para alcanzar el acuerdo, después de que los trabajadores habían acordado recibir solamente una parte de los beneficios, para establecer el contrato colectivo de trabajo. El conflicto laboral en la planta de papel GIDUSA fue parte de la estrategia de la Compañía para solucionar el contrato colectivo de trabajo para reducir los costos de trabajo. Todos los trabajadores  y empleados fueron despedidos terminando el contrato colectivo de trabajo que había sido aplicado por 55 años, con un costo estimado de 160 millones de pesos. Una vez establecida esta relación laboral colectiva, Atenquique pudo abrir la planta sin la carga pesada del pago de beneficios laborales.

47El 3 de septiembre de 2001, GIDUSA declaró que estaba lista para abrir de nuevo (El Financiero, 2001) Invirtiendo 50 millones de dólares (Rodríguez, 2001). La nueva compañía fue denominada Compañía Papelera de Atenquique S.A. de C.V., e inmediatamente inició operaciones con cerca del 50 por ciento de la fuerza de trabajo. Desde entonces la administración de la firma ha estado requiriendo nuevas actitudes hacia la asignación de trabajos multifuncionales, apoyadas por programas de entrenamiento y productividad. En términos generales, los salarios son más bajos que antes. Iniciando en febrero 2007, la firma cambió su nombre a ATENSA, S.A. de C.V., Empaques de Cartón Titán, S.A. de C.V.

6. Resultados y discusión

48El análisis de las entrevistas reveló que el 96% de los individuos vivieron en Atenquique y trabajaron en la Compañía antes de la crisis. Los entrevistados de más edad comentaron que empezaron a trabajar en la Compañía o en otras compañías que formaban parte del grupo Atenquique tales como Unión Forestal de Jalisco y Colima, Aserraderos Técnicos, etc. Las entrevistas revelaron que los cambios importantes en Atenquique estaban relacionados con el ciclo de vida de la firma, tales como el cambio de propiedad en 1987, cuando fue privatizada y vendida al Grupo Durango.

49Otro importante cambio enfatizado en las entrevistas fue el cierre de la Sección XI del Sindicato de Trabajadores de la Industria Papelera en el año 2001, cuando la mayoría de los trabajadores y empleados fueron despedidos por la Compañía. A fin de cancelar el Sindicato de Trabajadores, la Compañía cerró operaciones y se declaró en quiebra. Solamente una parte de los trabajadores sindicalizados fueron re contratados bajo contrato de trabajo individual. Sin embargo, después del fin de este contrato  fueron transferidos a otra compañía del grupo Durango con los mismos términos y condiciones de un nuevo contrato de trabajo individual.

50Los cambios importantes experimentados por los entrevistados incluyeron que  cuando empezaron a trabajar para la Compañía requirieron de competencias para el buen desempeño y una mayor productividad. Otros cambios reportados fueron el ajuste y adaptación al trabajo, las promociones laborales en la Compañía, cambios en la información y en los sistemas de datos, reducción de personal y nuevas contrataciones.

51De los cuarenta trabajadores entrevistados, 37 acordaron que el punto de retorno en su trabajo en la Compañía fue marcado en septiembre del 2001 cuando después de la crisis, la sección XI del Sindicato de la Industria Papelera fue eliminado y la nueva compañía denominada empezó sus  operaciones y empezó a contratar trabajadores sin experiencia y sin beneficios laborales y requerimientos de trabajo. Las presiones fueron altas en mayor eficiencia, productividad, con menos recursos y nuevos retos. Los empleadores mantuvieron los mismos salarios pero menores beneficios laborales que cuando la compañía era propiedad del Estado Mexicano

52Las entrevistas revelaron que hay más presiones; el ambiente laboral y el clima laboral son más tensos y más estresantes en contraste a los tiempos cuando la Compañía era propiedad del Estado Mexicano. Los empleados y trabajadores tenían un ambiente más relajado, menos presión en las tareas y más personal asignado para desempeñar las mismas responsabilidades. Bajo la nueva administración se incrementó el stress cuando los empleados y los trabajadores fueron requeridos para mantener los recursos y algunos beneficios laborales fueron removidos tales como llantas para automóviles, bonos de gasolina, compartir las utilidades, etc.

53Cuatro de los entrevistados capturaron la situación declarando que durante el tiempo en que la Compañía era propiedad del Estado Mexicano la supervisión fue difícil porque el personal operativo con membrecía sindical era flojo y negligente. Cuando la nueva compañía inició en septiembre del 2001, después de que la Compañía anterior se declaró en crisis y en bancarrota, todo el personal afiliado a la Sección del Sindicato fue despedido, aunque algunos de ellos fueron re contratados, pero la mayoría del personal nuevo fueron contrataciones nuevas.

54Los aspectos positivos de los cambios laborales identificados durante las entrevistas revelaron que las experiencias laborales del personal de la compañía, tales como una mayor participación de los trabajadores, ganar más dinero, más opciones laborales, más aprendizaje y sobretodo la oportunidad de tener un trabajo en estos tiempos tan difíciles en que escasea. 28 de los entrevistados declararon que los cambios laborales de la Compañía les han favorecido porque han recibido más entrenamiento. 7 de los que respondieron concluyeron que han estado más motivados que han estado muy motivados por todos los eventos causados por los cambios de la globalización, los tratados comerciales y el desempleo porque ha causado que la gente valore las fuentes de trabajos y las luchas por la compañía para sobrevivir en la región Sur de Jalisco.

555 entrevistados reportaron que los cambios laborales les han beneficiado porque han logrado promociones en posición de puesto con sus consiguientes salarios. Además, otros entrevistados declararon que a pesar de que los cambios laborales son más estresantes y con mayores presiones, ha percibido que dichos cambios han sido positivos. El argumento es debido a la devaluación del poder adquisitivo de los salarios, los trabajadores necesitan lograr objetivos para mantener sus salarios.

56En términos generales, las personas empleadas en la Compañía percibieron que ya que iniciaron a trabajar y hasta ahora, el personal ha mejorado sus actitudes y su productividad. El personal ha desarrollado más habilidades y se han convertido en multifuncionales: Por ejemplo, un mecánico ahora conoce de soldadura y de pintura, y realiza las dos funciones en la empresa. Antes, este mecánico trabajaba siempre con un compañero y ahora trabaja por sí mismo.

57Entre los impactos negativos de los cambios laborales en la compañía reportados por 39 de cuarenta de los trabajadores entrevistados, un impacto negativo es que trabajan bajo presión, se trabaja más tiempo que un día laboral ordinario de ocho horas y sin recibir pago por tiempo extra o negociación de horas trabajadas por intercambio por tiempo más flexible cuando se requiera para atender problemas personales, tales como atención a la salud. Otros efectos son los bajos salarios y pocos empleados y trabajadores para las mismas actividades. Tal como 5 entrevistados declararon, el efecto negativo de las presiones del trabajo y el stress para lograr las metas de productividad produjeron mejores resultados con menos costos para la compañía.

58Otro aspecto negativo reportado durante las entrevistas fue que el ambiente laboral es pesado y estresante. Los administradores de la compañía están obligados a obtener utilidades  pasando de lado las presiones y manipulando al personal para obtener un mejor desempeño. Un entrevistado sustentó que “había sido manejado psicológicamente para hacernos creer que nosotros somos los dueños del progreso y que somos  responsables por Buenos resultados”. Es un objetivo de escalamiento hacia arriba, siempre mejorando la productividad.

7. Desarrollo regional económico y ambiental.

A. Análisis del impacto económico

59Atenquique tuvo un rol preponderante en la provisión de papel durante la segunda mitad del siglo pasado, pero también tuvo un  largo impacto en la economía de más de 1750 familias de los trabajadores, y a través del proceso de derrame, a los negocios locales y regionales, etc., a pesar de que contribuyó a la diferenciación social (Gabayet, 1977, Gabayet y Rodríguez Avigoñoá, 1977) con un contraste notable entre los trabajadores y la comunidad e incluso entre los mismos trabajadores, empleados y administradores (Gabayet, 1988).

60Lo que una vez se consideró el motor económico de la Región Sur de Jalisco por más de 55 años, cerró sus puertas en el año 2001. El conflicto laboral fue un conflicto con impacto en lo económico y social no solamente en la región Sur de Jalisco, sino que en todo el Estado de Jalisco. No solamente tuvo un impacto económico sino que tuvo implicaciones afectivas. El 95% de los trabajadores de Atenquique fueron originarios de Tuxpan, una municipalidad que tenía 33 mil habitantes. La principal actividad económica de Tuxpan es la agricultura con cultivos de caña de azúcar y vegetales.

61Desde marzo de 1995 a diciembre del 2000, las inversiones en la región del Sur de Jalisco sumaron 55 millones de dólares, los cuales representaron el 98 por ciento del total en el Estado de Jalisco, de acuerdo a la Secretaría de Promoción Económica del Gobierno del Estado de Jalisco, 1995-2001 (Gobierno del Estado de Jalisco, 2004).

62La Compañía de Atenquique, por su parte, proveyó empleo directo a más de 1,000 trabajadores lo cual tuvo un impacto económico no solamente en Atenquique sino también en las ciudades y pueblos vecinos de Tuxpan y Cd. Guzmán y los pueblos de Zapotiltic, Tecalitlán, etc. Se ha calculado que la derrama económica era de alrededor de 150 pesos por trabajador en promedio, lo cual representa un total de 150 mil pesos por día o 22 millones ochocientos mil por mes.

63En total 650 trabajadores más 300 empleados fueron afectados por no ganar sus salarios durante la crisis con el impacto en los estándares de vida de 4, 750 habitantes. Fue estimado que 4 de cada 10 familias en la municipalidad de Tuxpan dependieron del ingreso de los trabajadores de Atenquique. Más de 600 familias fueron directamente dañadas en su ingreso. El impacto inmediato en la economía local de Tuxpan fue de un 60% de caída en las ventas y como consecuencia también declinaron las ventas en el mercado regional de Cd. Guzmán.

64Un estudio de la Legislatura del Estado concluyó que el efecto de la multiplicación de la derrama de los salarios se estimó que era de alrededor de 800, 000 pesos por mes y solamente en la municipalidad de Tuxpan. Sin embargo, el estudio debería haber considerado el impacto en Mazamitla, Tecalitlán, Tamazula de Gordiano, Tolimán, Zapotiltic, Zapotlán el Grande y otras localidades  en el Estado de Colima mediante la limitaciones al consumo y erosión de las condiciones de vida.

65Los efectos económicos del conflicto laboral fueron visibles en el tianguis, el mercado tradicional de la calle del domingo, donde había pocos clientes. Los salarios ganados, como la sustentabilidad económica directa de las familias y también indirectamente fueron dependientes del conflicto laboral. Por ejemplo, como una consecuencia del conflicto laboral, se estimó una reducción de alrededor del 40% en el ingreso de los restaurantes.

66El promedio de antigüedad de los trabajadores y empleados quienes tuvieron una aspiración legítima para conseguir una pensión era de alrededor de 20 años de servicio. La mayoría de estos trabajadores no tienen otra oportunidad para ser empleados o para iniciar sus propios negocios debido al desarrollo económico negativo de la región en este año del 2001. Por esta condición la región fuera fiscalmente favorecida.

67El impacto social en el análisis de la Legislatura del Estado implicó que el cierre de la Compañía podría haber sido el origen de la desintegración familiar, problemas de salud, nutrición, educación, migración y criminalidad. La Secretaría de Promoción Económica anunció que tenían un diagnóstico para encontrar soluciones y alternativas económicas a los problemas derivados del despido de los trabajadores de Atenquique.

68El Presidente Municipal de Tuxpan sugirió que algunas medidas correctivas fueron tomadas a fin de atraer más inversiones a la municipalidad para evitar ser altamente dependientes económicamente de una sola Compañía. Empresarios Coreanos involucrados en la industria metal mecánica planearon establecer  una planta en la municipalidad de Tuxpan. Fue considerado como una alternativa para crear empleo pero desafortunadamente las negociaciones estuvieron equivocadas y erróneas.

69De hecho, el Presidente Municipal Rúa Laureano había iniciado las negociaciones para atraer la inversión coreana que debería haber generado 3, 000 puestos de trabajo a corto plazo y 10, 000 a largo plazo, a pesar de que solo las mujeres serían empleadas. Esta planta de haberse instalado podría haber interrumpido la tendencia hacia de la migración hacia el Norte, principalmente a la zona fronteriza y a los E de las generaciones jóvenes que dejan detrás sus pueblos solo para que las personas más viejas vivan en condiciones de sobrevivencia. Los hombres jóvenes tienen que migrar buscando el empleo y mejores condiciones de estándares de vida.

70El futuro de la población de Atenquique es incierto. Las casas construidas por la firma durante los años 1940s y dadas a los trabajadores, empleados y administradores, están ahora en procesos de deterioro y destrucción. Cuando el Director General (El Sur, 2007) fue entrevistado con respecto a esta situación, comentó que la restauración y rehabilitación de las casas no era una prioridad. Además agregó que alrededor de 1750 gentes trabajando para CIDASA y sus firmas filiales Unión Forestal y el viejo Atenquique juntos con sus familias, necesitaban de casa y acomodo y había una gran demanda. Ahora en estos días, menos gente que antes está viviendo y ellos más bien prefieren vivir en las ciudades y pueblos cercanos donde pueden cumplir más fácilmente sus expectativas. Por lo tanto, las casas no van a ser reparadas y atrás quedaron los tiempos dorados cuando los habitantes de Atenquique gozaron de una vida glamorosa.

B. Análisis del impacto ambiental

71Desde la segunda mitad del siglo pasado, la degradación ambiental en la región ha sido significativa y ha alcanzado dimensiones alarmantes cuando sobrepasó la capacidad natural de la regeneración natural de las comunidades forestales. El problema más serio de la región Sur de Jalisco ha sido la deforestación irracional que inició con el inicio de las operaciones de CIDASA y luego GIDUSA. El Gobierno Federal también modificó los límites del área protegida se redujo desde los 2,300 metros sobre el nivel del mar a 3,000 metros sobre el nivel del mar. Sin embargo, estos límites nunca fueron bien definidos y se han confundido.

72Por lo tanto, la Compañía tomó ventaja del Parque nacional y devastó los recursos forestales, tuvo la capacidad de transformar alrededor de 200 mil metros cúbicos de Madera por año, lo cual representó una cantidad enorme de árboles cortados.

73Los abundantes recursos ecológicos sin casi ninguna restricción motivaron que la Compañía sobre explotara más de 230 mil metros cúbicos de madera anualmente, muy por arriba de la capacidad sustentable de regeneración forestal del área. Por lo tanto, Atenquique elevó su productividad en más de un millón de metros cúbicos de madera, más de cinco veces la capacidad de regeneración del bosque. Esto causó una debacle ecológica de los bosques de la región del Sur de Jalisco.

74Como resultado de 50 años de la explotación forestal, la vegetación secundaria y las áreas deforestadas fueron utilizadas para la agricultura y para la ganadería, la infraestructura y la explotación comercial. La compañía subutilizó los recursos forestales pero no tenía planes para los subproductos secundarios derivados de la Madera. La Compañía explotó el pino para la manufactura del papel y los olmos para la industria del mueble pero nunca explotó los cientos de toneladas de los sobrantes que nunca fueron explotados y que eran desperdicios que se echaron a perder.

75Además, ha habido intereses de otros agentes económicos, actores políticos y sociales, principalmente intermediarios, entre otros los denominados “coyotes” quienes son ambiciosos para tomar ventaja de los recursos forestales y de la madera de las comunidades locales. No hay otra forma de salirse y evitar las prácticas de oportunismo y corrupción  de estos agentes y actores sino de mantener una relación de cliente con los dueños de la industria de la madera que administran el manejo de los bosques.

76Muchos dueños de los bosques, pequeños propietarios o ejidatarios, decidieron explotar sus propios recursos y proliferaron los aserraderos, muchos de ellos con operaciones clandestinas, que llegaron a ser alrededor de 25 tan solo en Cd. Guzmán que operaban y explotaban los bosques irracionalmente, argumenta García de Alba, (2004). Esta explotación irracional es la causa de la inestabilidad del suelo y de las crecientes inundaciones de lodo y residuos de los árboles en tiempos de lluvia. Cuando la naturaleza forestal es removida, las raíces de los árboles no pueden retener y compactar el suelo de los terrenos los cuales debido a los altos desniveles de las laderas de las Colinas, el agua erosiona los terrenos y causa las remociones del flujo de los materiales orgánicos.

77Varios sistemas de administración forestal se han implementado de acuerdo a las necesidades, tales como el Método Mexicano de Ordenación de Bosques Irregulares (MMOBI), el Método de Desarrollo Silvícola (MDS), Plan Costa de Jalisco, Plan de Manejo Integral para la Región de Atenquique (PMIFRA),  Sistema de Conservación y de Desarrollo Silvícola (SICODESI), Sistema de Manejo Integral (SIMANIN). Sin embargo, los resultaos de implementar estos planes no son positivos principalmente debido a que la corrupción es el factor principal.

78Después del temblor de Armería el 21 de enero del 2003, la dinámica geomorfológica de la Cuenca de Atenquique se ha acelerado. Esta dinámica puede generar flujos de detritus en el corto plazo, como ha sucedido ya anteriormente en octubre de 1955 cando destruyó una gran parte de Atenquique. Es necesario incorporar en los planes de desarrollo urbano los riesgos por los flujos de detritos en la localidad de Atenquique. Los fenómenos naturales tales como los derrumbes de las Colinas y los deslaves, cuando los materiales repentinamente y rápidamente se separan creando flujos de lodo y otros residuos naturales siempre causan desastres naturales en las áreas geográficas aledañas in el mismo poblado de Atenquique (Suárez Plascencia, Núñez Cornú and Díaz Torres (s. f.)

79La otra área de alta concentración de deslaves está localizada en un área que forma una franja estrecha en la Barranca de Atenquique, la cual es un cañón profundo y escalonado que corta el flaco oriental del Nevado de Colima. En el flanco sur del Volcán de Fuego  y en línea con varios cañones pequeños al sur de la Barranca de Atenquique, las concentraciones de deslaves moderados evidentemente involucran materiales similares a aquellos que se dan a lo largo de la Barranca de Atenquique.

80Atenquique ha sido reconstruida dentro del área inundada por la ola de inundaciones de 1955, por lo tanto, creando las condiciones para un desastre futuro. Los investigadores de la Universidad de Buffalo han determinado que las lavas volcánicas con movimientos extremadamente rápidos podrían inundar y destruir una gran parte del pueblo industrial clave cerca del Volcán de Colima en México en algún tiempo en los próximos diez años (Science Daily, November 4, 1998).

81Los investigadores han desarrollado un modelo matemático para predecir los riesgos de la erupción volcánica y los resultados y los resultados son consistentes y muestran que la lava del Volcán de Colima viajará extremadamente rápido y podría alcanzar hasta 100 kilómetros. Cualquier cosa en el camino será arrasada y concluye que incluso el más pequeño desliz de lava arrasaría casi toda la villa. A pesar de que esta nota de investigación fue escrita hace más de doce años, sin embargo, y el Volcán está activo, las lavas volcánicas no han inundado no destruido Atenquique.

82Otro impacto ambiental son los derrames y desechos de aguas residual vertidos sobre el Río Tuxpan que contamina las Corrientes de agua y ponen en riesgo y peligro la existencia de otras formas de vida, principalmente la animal. Se han presentado casos de intoxicación de Ganado que abreva en las aguas del Río más debajo de la Planta de Atenquique.

8. Hallazgos

83El pueblo de Atenquique fue fundado como un pueblo corporativo o pueblo compañía originalmente diseñado como una industria-enclave para promover el desarrollo económico regional. Como una compañía-enclave, Atenquique reorganizó las actividades productivas espaciales centradas en la explotación y producción de los bosques y la madera. Bajo el concepto de trabajo para el bienestar, esta reorganización ha contribuido a una drástica diferenciación de la clase trabajadora en la región.

84La transferencia de la propiedad de la empresa propiedad del Estado a una firma de propiedad privada  tuvo varias implicaciones para los trabajadores y empleados. Bajo un programa de re-ingeniería, el personal sobrante fue despedido, los salarios y sueldos se bajaron, y las prestaciones laborales se redujeron. Como consecuencia, las casas habitaciones provistas gratuitamente a las familias de los trabajadores fueron canceladas y el pueblo empezó a reducirse.

85Un hallazgo relevante deriva del análisis de los datos, el cual confirma una tendencia a declinar en población y a reducirse en casas habitación. Esta tendencia se inicia inmediatamente después de la transferencia de la propiedad de la Compañía de ser una empresa propiedad del Estado a una empresa propiedad privada.

86Más relevante, es el deterioro del capital físico invertido en infraestructura, tales como escuelas, casinos, tuberías subterráneas de agua potable y alcantarillado, electricidad y así otros.

87Atenquique se acostumbró a tener un role importante en proveer para satisfacer las necesidades de papel durante la segunda mitad del siglo pasado, pero ya no es el caso ahora. Mientras que la disponibilidad de los recursos naturales está estrechamente ligada y baja la presión de los procesos de globalización económica, el crecimiento económico sostenido y el desarrollo ambiental sustentable de Atenquique es débil, inestable y vulnerable.

88Los planes de desarrollo económico del pasado en la región Sur del Estado de Jalisco se centraron en una sobreexplotación de los recursos naturales basados en actividades forestales, los cuales no han sido sustentables hasta ahora.

9. Recomendaciones e implicaciones en las políticas

89A nivel macro, es necesario cambiar el marco de referencia legal existente en la Constitución Mexicana y las correspondientes leyes regulatorias federales y estatales relacionadas con los asuntos del uso y explotación de los recursos naturales y ambientales, y más específicamente con los recursos forestales y maderables como las leyes que conciernen a la conservación de los bosques, en tal forma que la explotación de la madera sea más racional y bajo principios de sustentabilidad de la comunidad. Son necesarias las nuevas legislaciones y la creación de nuevas instituciones que alienten el desarrollo y manejo sustentable de los bosques y selvas.

90Los bosques han sido elevados a la categoría de asunto de seguridad nacional con el reconocimiento total de sus implicaciones en el desarrollo económico y bajo la tutela del Plan nacional Forestal del Gobierno Federal Mexicano. Sin embargo hay evidencias probadas por diferentes estudios contra las figuras oficiales de que el asunto de los bosques ha caído a la prioridad número 40 o más bajo de la agenda del Gobierno Federal llevando hacia la total extinción de los bosques y selvas. Las causas del deterioro ecológico y forestal con sus implicaciones  en el crecimiento económico y el desarrollo social están conectadas con la implementación de políticas públicas inapropiadas. Desesperadamente son necesarias políticas públicas para mejorar el crecimiento económico y el desarrollo social de las comunidades que siempre han dependido de los recursos naturales en áreas de reserva de protección natural.

91El presupuesto del gobierno para atender las necesidades de la administración de los bosques y selvas necesita incrementarse de 0.01 por ciento del presupuesto total del Gobierno Federal para apoyar programas que también son requeridos para ser aplicados ampliamente en las áreas forestales específicas de acuerdo a metas establecidas. Sin embargo, las finanzas para traer estos cambios se rezagan. PROFEPA, la Procuraduría Federal para la Protección Ambiental es la Agencia Federal encargada de la protección de los recursos forestales que tiene las obligaciones y responsabilidades de vigilancia y auditoría ambiental, inspección industrial, administra las denuncias e implementa las revisiones de las disposiciones legales, enfrenta muchos retos en la procuración de la justicia ambiental y ha sido acusada de corrupción.

92La corrupción es endémica entre los oficiales debido a los bajos salarios de los inspectores, por lo tanto, para cortar o bajar estas actividades de corrupción se requiere elevar los sueldos. Las actividades ilegales de la extracción de madera en las comunidades forestales causan el deterioro de los bosques y destruye la vida de las comunidades. Las nuevas medidas sobre la regulación de las actividades de explotación forestal han probado que son más dañinas a las prácticas comunitarias para la administración sustentable y uso de los recursos naturales.

93La deforestación permanecerá como un gran problema en el Sur de Jalisco con serias consecuencias en la erosión de los suelos, lo cual a su vez amenaza la biodiversidad de la vida, la desaparición de habitantes naturales y el cambio de micro climas. Se requieren varias iniciativas para resolver los problemas de las actividades ilegales en la extracción de la Madera tales como el corte ilegal de la madera en las áreas protegidas de tierra para el cultivo forestal. Los bosques alrededor de las ciudades, pueblos y villas en la Región Sur de Jalisco han sido devastados por concesiones para la explotación del corte de la madera en pequeña escala.

94Las acciones dirigidas a bajar la deforestación y a incrementar la reforestación deberían ser impulsadas e implementadas por los gobiernos locales  pero también por las comunidades y los dueños de los terrenos con bosques, pequeños propietarios o ejidatarios. La gobernabilidad forestal local, la administración de los programas forestales y los planes de incentivos para alentar el uso sustentable de los recursos naturales se requiere para la práctica de las comunidades forestales. En lugares donde estas comunidades forestales se practican, los gobiernos locales y los dueños de los terrenos tienden a proteger los recursos naturales.

95Las comunidades forestales en el Sur de Jalisco, tales como Atenquique que han dependido de la madera y la explotación forestal desde antes por el ingreso necesitan desesperadamente diversificar las actividades económicas tales como el turismo ambiental y ecológico y el turismo rural para tomar ventaja de las rutas naturales que los rodean. Las actividades forestales pueden ser ligadas al ecoturismo y a otras actividades ambientales y productos que no sean de madera tales como los botánicos, las artesanías, etc. Además, el gobierno local debe promover programas de empleo alternativo con la administración sustentable de los recursos naturales.

96Una perspectiva integral de las implicaciones de la administración de los recursos naturales tales como el desarrollo forestal, económico y social debe ser el fundamento para cualquier planeación estratégica  del desarrollo regional en el Sur de Jalisco, que debe involucrar a todos los actores y agentes para generar las condiciones apropiadas para el bienestar de las comunidades.

97Una recomendación final para prevenir el riesgo y los futuros desastres: Dos estrategias para mitigar este riego deben ser formuladas e implementadas a través de un sistema de alarma de lluvias torrenciales y a través de programas educacionales para los habitantes.

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Notas

1 Datos de PueblosAmerica.com (2010)

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José G. Vargas Hernández, « Decrecimiento del pueblo corporativo Atenquique y su declinación económica y ambiental », Ponto Urbe [Online], 8 | 2011, posto online no dia 01 Julho 2011, consultado o 22 Julho 2017. URL : http://pontourbe.revues.org/1973 ; DOI : 10.4000/pontourbe.1973

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Autor

José G. Vargas Hernández

Departamento de Mercadotecnia y Negocios Internacionales

Centro Universitario de Ciencias Económico Administrativas

Universidad de Guadalajara

Periférico Norte 799 Edificio G-306

Zapopan, Jalisco C.P. 45100; México

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